运营管理：建立医院高质量发展中枢

最近三年来，国家针对公立医院运营管理密集发文，提出了明确具体的要求。汇总文件解读得出如下图结论：

公立医院是我国医疗服务体系的主体，近年来特别是党的十八大以来，公立医院改革发展作为深化医药卫生体制改革的重要内容，取得重大阶段性成效，经过改革开放40年来医疗服务体系建设、20年来医院能力建设、10年来深化医药卫生体制改革的实践探索，公立医院已经到了从“量的积累”转向“质的提升”的关键期，必须把发展的着力点放到提升质量和效率上。

以建立健全现代医院管理制度为目标，强化体系创新、技术创新、模式创新、管理创新，加快优质医疗资源扩容和区域均衡布局，力争通过5年努力，公立医院发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素，为更好提供优质高效医疗卫生服务、防范化解重大疫情和突发公共卫生风险、建设健康中国提供有力支撑。

当前，公立医院收支规模不断扩大，医教研防等业务活动、预算资金资产成本管理等经济活动、人财物技术等资源配置活动愈加复杂，经济运行压力逐渐加大，亟需坚持公益性方向，加快补齐内部运营管理短板和弱项，向精细化管理要效益。

大力推动公立医院核心业务工作与运营管理工作深度融合，将现代管理理念、方法和技术融入运营管理的各个领域、层级和环节，提升运营管理精细化水平；坚持高质量发展和内涵建设，通过完善管理制度、再造业务流程、优化资源配置、强化分析评价等管理手段，将运营管理转化为价值创造，有效提升运营管理效益和投入产出效率；重点关注各类业务活动内涵经济行为（即该项活动可以获取收入或耗费人财物等资源）的事项，建立健全内部控制管理和风险监控制度措施，使之既符合业务管理规范化要求，又满足风险防控精准化需要。全国所有公立医院均要持续加强运营管理工作，三级公立医院应作表率。

建立运营管理组织

运营管理工作需要医院主要负责人全面负责医院运营管理工作，总会计师协助做好具体工作，各分管院领导对具体工作分工负责。

医院应当成立运营管理委员会，主要负责建立完善医院运营管理组织框架体系和各项规章制度，制订医院运营管理年度工作目标、指标和计划，审议医院运营管理分析评价报告，对医院运营管理工作提出意见和改进措施。

医院应当明确负责运营管理的部门开展相关工作，主要包括：研究起草运营管理工作制度、计划、分析评价报告等；提出完善运营管理流程、优化资源配置、绩效考核指标等意见建议；组织推动各项运营管理措施任务有效落实；组织开展运营效果分析评价，撰写运营效果分析报告等。

医院应当充实运营管理部门人员力量，配备具有内控、财务、审计、人事、医疗、护理、物价、医保、信息化、工程技术等知识背景的人员担任运营管理员，切实承担好运营管理的具体工作。积极推行运营助理员、价格协管员制度等，辅助协同临床业务科室加强科室内部运营和价格管理工作。

明确运营管理范畴

一、优化资源配置。依据医院建设规划和中长期事业发展规划，建立人、财、物、技术、空间、设施等资源分类配置标准；加强资源调配与优 化，促进各类资源动态匹配，提高内部资源配置对医、教、研、防等业务工作的协同服务能力。

二、加强财务管理。强化全面预算、成本核算、基建财务、经济合同、价格、医保结算等管理，为运营管理提供坚实基础；将事业发展目标任务、绩效考核业务指标和质量控制流程要求等融入财务管理，发挥财务管理服务、保障和管控作用；加强财务信息共享共用，为业务发展提供支撑保障。

三、加强资产管理。加强货币资金、固定资产、无形资产、物资用品、在建工程等资产管理，构建资产采购、领用、库存等全链条管理体系；做好资产配置、使用、处置等各环节管理工作，强化资产使用效益的分析和追踪评价。

四、加强后勤管理。推进后勤服务社会化；加强水电气热、餐饮、环境卫生、建筑用房、安全保卫等后勤管理，优化服务流程，规范管理机制，强化能耗管控；探索智慧化“一站式”服务模式，持续改进后勤服务质量和效率。

五、加强临床、医技、医辅等业务科室运营指导。探索建立运营助理团队，常态化关注科室运营发展情况，有效指导医疗业务科室提升运营效益；强化教学、科研、预防、后勤服务等工作的制度管理和成本控制。

六、强化业务管理与经济管理相融合。强化预算、成本、绩效、内控管理意识，将经济管理各项要求融入医院核心业务流程和质量控制各环节，促进业务与资源管理深度融合；探索完善临床路径标准化，规范临床术语，促进医疗服务活动规范化管理；强化医疗服务行为转化为经济行为的流程管控和内部监管。

七、强化运营风险防控。加强内部审计监督管理、风险管理及内部控制建设，建立健全风险研判、评估和防控机制；加强单位层面、财务层面、业务层面内部控制建设，实现医院经济事项全过程管控；建立医疗、价格、财务等管理部门联检联查日常监督机制，定期和不定期开展医疗服务规范化管理检查，避免发生违法违纪违规追求经济利益的行为；加强债务风险管理，严禁举债建设。

八、加强内部绩效考核。医院应当根据卫生健康、中医药主管部门确定的绩效考核指标，建立内部综合绩效考核指标体系，从医疗、教学、科研、预防以及学科建设等方面全方位开展绩效评价工作，全面考核运营管理实施效果；通过强化信息技术保证考核质量，并将考核结果与改善内部管理有机结合。

九、推进运营管理信息化建设。按照国家和行业已发布的医院信息化建设标准，加强医院内部运营管理信息系统建设，促进实物流、资金流、业务流、信息流四流合一；加强各个信息系统的有效对接，确保各类数据信息的规范性、完整性和有效性，支撑运营数据的统计、分析、评价、监控等利用；加强运营管理信息安全，完善信息保护技术措施和制度。

标准化运营管理流程

医院应当将运营活动各环节的人、财、物、技术通过流程管理有机结合，形成统一的管理体系。要以患者和临床为中心，以公益性和事业发展战略为导向，以精细化和提质增效为目标，综合运用系统思维统筹优化管理流程，实现流程管理系统化、科学化、规范化和智能化。

1、梳理运营流程。按照业务活动规范和内在要求顺序，逐项绘制医院运营活动流程图；依据各项运营活动的制度依据、管理原则、质量要求、岗位职责、业务内容以及人财物技术等资源配置进行流程描述。同时，还要将内部控制要求嵌入到运营流程的各个环节，做到环环相扣、相互制约、防范风险。

2、评价运营流程。从质量、风险、时间、成本等维度，定期检查评价各运营流程的科学性、规范性和适应性，找出问题，分析原因，提出建议。

3、优化运营流程。坚持问题导向和目标导向，注重系统性、协同性和高效性，持续优化运营流程设计，确保运营流程能够及时适应医院内外部环境和条件的不断变化。

4、推进流程管理标准化和信息化。经过实践检验并且切实可行的运营流程，要及时固化到规章制度和信息系统中，努力做到有章可循、规范运行、高质高效。

信息化运营管理

要做好运营管理工作，必须建立运营管理信息化系统和数据中心，实现资源全流程智能管理。系统主要围绕人力、财务、物资、基础运行、综合决策等5大领域，医疗、医保、药品、教学、科研、预防等6大事项，重点建设人力资源管理系统，资金结算、会计核算、预算管理、全成本管理、审计管理等财务系统，绩效考核系统，物资用品管理系统（药品、试剂、高值耗材、低值耗材及办公用品、消毒器械及材料、物资条码等）、采购管理系统（供应商、采购计划、订单管理等）、制剂管理系统（中药材和制剂原料、中药饮片和制剂成品）、资产管理系统（房屋、医疗设备、后勤设备、无形资产、在建工程），内部控制、项目、合同、科研、教学、后勤等管理系统，以及基础平台、数据接口和运营数据中心等。

信息化运营管理，首先能促进互联互通，实现业务系统与运营系统融合。医院应当依托信息平台，加强信息系统标准化、规范化建设，强化数据的协同共享，实现临床与管理系统间的互联互通。通过信息系统应用完成原有工作流程的重新梳理及再造，让信息多跑路，实现业务管理与运营管理的充分融合。

其次能利用数据分析技术，构建运营数据仓库。医院应当从医、教、研、防各业务信息系统中抽取用于支持运营管理决策的相关数据，经过清洗转换形成运营数据仓库，为运营数据分析展示和运营决策模型构建提供依据。

成立运营管理部意义重大

整合优化各个部门之间的协作。医院的业务很多个涉及到多个部门，为什么会出现流程不畅、纸上谈兵、简单问题复杂化、小问题演变成大问题，是因为医院很多部门之间各自为政，把自身的利益摆在第一位、医院的利益摆在第二位、兄弟科室在第三位。另外，如果让某一个本身参与的部门来统筹各个部门之间的协作，不容易形成标准化作业，操作性和可持续性都大大折扣。例如：护理部门负责解决病区病人凌晨医嘱及执行的必要性问题、医务部门负责解决科室医疗新技术发展问题等，他们都会有局限性，因为护理部解决不了医师下医嘱的适当和不适当的区分，医务部门解决不了新技术的市场、客服、整体流程、成本及经营规划、预算、财务分析问题。所以运营管理组织作为第三方，站在医院的角度立场上，能更好的整合部门之间的合作。

推动业务流程精细化、标准化。运营管理组织在院长的管理下调动医院可用资源，并且在汇报及执行的力度上都能起到积极的作用，可以更全面细致的帮助科室或部门解决问题，推动科室医疗服务和内部管理的改善，标准化、流程化的解决问题。并且在运营管理组织的统一规划下可以推动全院的专项改革，并进行全面分析及检讨，确保实施效果。

及时有效面向管理者提供决策支持和持续跟踪。在运营管理的信息反馈方面，很多的时候医院不同层面的管理者得到的情况反馈不全面、不及时，一方面因为反馈路径漫长，另一方面因为需要的信息恰恰处于各部门的职责真空地带，很难对问题作出有效、全面、及时的决策。运营管理组织汇集了全院的信息及运转状态，建立运营数据的监控及反馈机制，提供解决建议方案，并追踪落实及实施状况，及时的发现问题并做出适当调整。

让一线医护人员享受日趋完善的内部服务支持。医护人员是产生医疗服务的重要一环，同样在他们的背后也需要一群人或许多流程为他们提供服务，例如消毒的器械、耗材的采购、设备报修、病人的投诉等等，这些都需要其他部门的人员来支持。但是在医疗工作人员正在向病患提供服务的时候出现问题或者需要长期解决的时候，他们是没有精力也无法全面了解及系统解决问题，甚至有些问题屡次发生却无法解决，例如门诊医师看诊时的就诊秩序及安全。而运营管理组织就是来让医疗人员从这些不好的内部服务体验中解脱出来，帮助他们解决这些问题，也让医务人员专心到病人的医疗诊治上，不再分心或牵扯精力。

系统性的分析医院运营数据并提出解决方案。一些医院的财务分析数据、人力资源分析数据、物资设备分析数据、医务数据、病患数据基本都是分开呈报或者大家沟通在会议上讨论，领导研究形成决策，但是这有很大的弊端，各科部门数据不能互相关联及整合，不能对同一个问题形成综合判断。另外领导决策需要自己重新整合各个分门别类的数据，不断需要重新二次投入人力、精力，在数据不充分的情况下，导致决策失误的可能性大大上升，简言之，现在各个部门提供的数据和方案不是领导所想要的，太片面及缺乏分析。

协助科室提高医疗服务质量和加强内部管理。运营管理组织下建立科室运管专员，可以帮助科室主任来有效应对科室的人力引进、项目推进、服务提高、耗材设备管理、经营分析、部门间配合等等。既能解放科室主任，让其工作放在战略、规划、重大问题中，又能让科室主任的重心在医疗技术的提高和质量的管控上，促进科室的内部建设。