医院信息化年底升温!金算盘HRP连中四元

 

随着四季度到来,各大医院为了新年新发展,按照信息化惯性,年底开始蓄力管理升级。在经过大半年的平稳推进之后,医院信息化新一轮的高潮正在发生。

 

一个现象是,进入十一以来,金算盘HRP继续强势表现,连中四元。四家医院既有大型三甲综合医院北京大学第四临床医院北京积水潭医院和西南医科大学附属医院,也有大型三甲专科医院复旦大学附属肿瘤医院上海市肿瘤医院和重庆医科大学附属口腔医院。

 

北京积水潭医院:以绩效管理为抓手,推动医院改革

 

北京大学第四临床医院北京积水潭医院在全国鼎鼎有名,是以骨科和烧伤科为重点学科的三级甲等综合性医院。

 

北京积水潭医院在上线了财务管理系统和资产管理系统后,医院决策层意识到了绩效管理的重要性。因为北京积水潭医院现有各系统之间没有接口,均通过手工录入完成,信息化编码方案不统一,系统之间的核算单元名称不一致、人员名称不一致,导致奖金核算人员人工核对工作量非常大。

 

于是由绩效办牵头,根据其丰富的管理经验,规划出了一套行之有效的绩效管理方案,并决定从“奖金核算项目”开始做起,主要手段是解决医院可用信息数据。新的奖金核算系统将更加方便、快捷,奖金核算人员能够从繁重的手工核算中解放出来,把重点放在分析和调整、改进的工作内容上。由于奖金和工资是独立进行核算,需要将奖金发放系统与工资系统有效结合,要求每个人都可以查询到自己的工资和奖金。医院希望以此为抓手,有效调动全院管理层和员工的工作积极性,从而提升患者满意度问题。

 

最近,积水潭医院又准备升级资产管理系统和上线设备效益分析系统。在资产管理上,目前积水潭医院使用的是北京卫生局专版,很多功能不能满足日常使用和相关报表查询,对工作人员的日常管理带来很多不便。为此,医院资产管理部门对资产管理提出了新的需求,需要通过软件升级来解决。

 

而引进设备效益分析系统的目的是为医院搭建起综合设备管理应用平台。通过建立医疗设备的全生命周期管理和全过程跟踪,实现资产设备的动态自动管理,为资产设备的管理、分配、利用、购置提供有力的数据支持,提高资产使用效率与采购的科学性。

 

可见,积水潭医院开启了信息化深入管理医院的征程。此次解决固定资产管理和设备效益分析问题,体现出他们以一个倒推的模式来达到逐步精细化管理,推动医院管理改革的目的。

 

上海市肿瘤医院:科学谋划项目成本核算

 

复旦大学附属肿瘤医院上海市肿瘤医院是中国成立最早的肿瘤专科医院,它的管理一直保持在很高的水平,医院运营效率位居全国肿瘤医院前列,因此该院在信息化应用上则起点更高。

 

前不久,上海肿瘤医院从关键点入手信息化,展开项目成本核算系统的建设,这体现了该院展开这项工作的决心。因为国家对于医院开展医疗服务项目成本核算起步较晚,在2012版《医院财务制度》中,首次作出了简略的规定。而专家认为,对项目成本的控制是医院降低成本的关键。

 

上海肿瘤医院在上线了财务成本一体化之后,之所以立即选择再上项目成本,是基于三方面原因考虑:一是国家医保平台信息披露,有时显示肿瘤医院成本费用排名偏高。对管理严苛的医院领导层要求有关部门务必理清费用高与病人投入之间的关系。二是按医院现行价格管理体制,亦即国家统一定价,每医院上报数据一直作为国家定价的重要依据,而上报数据的准确性一直存在偏离,加之国家最近逐步放开医疗服务部分项目的定价,在给医院逐步放权的同时,无疑医院也真加了成本核算的责任。三是国家卫计委每年对医院的考评打分,其中信息化因素的分数逐年加重,有项目成本加分,没有则扣分。

 

上海肿瘤医院项目成本运用了科学的“分组作业成本点数法”。这一方法将医院分成若干个作业组,按组归集成本,再按作业组成本一定点数和每项目工作量归集出组内项目的单位成本。这种方法更适合医院实际情况,克服了传统成本核算粗放的弱点,同时吸收了作业成本法的优点。专家认为,因其做到了“简而唯一,全而不复杂”,大大减少了项目成本核算时间。

 

重庆口腔医院:打造全价值链专科医院管理样板

 

近年随着新医改的深入,国家政策导向对医院运营管理提出了新的要求,同时医院战略规划和管理目标需要良好的运营管理体系去支撑和保障。

 

与此对应的是,对于一家历史悠久,也是全国最早建立的四大省市级口腔专科医院之一的重庆医科大学附属口腔医院,其运营管理模式和信息化系统已经跟不上宏观环境和医院发展战略的要求。具体讲,在医院财务、人事绩效、物资设备、科研等运营管理信息化方面还存在一定的短板,主要体现为建设内容不完善、信息孤岛现象严重、经营管理的数据流程尚需进行更好的整合等等,这些现状距离医院精细化管理要求还存在较大的差距,迫切需要进行理念和工具上的更新,因此,通过HRP的建设创新医院运营管理模式已经势在必行。

 

今年10月,口腔医院正式启动全面信息化工作,同时提出了打造全价值链专科医院管理样板的构想。重庆口腔医院对HRP项目建设决心之大,令人敬佩,从其全面的内容可见一斑。

 

医院期待通过构建财务管理信息系统、全成本核算分析系统、全面预算管理系统、供应链管理信息系统、设备及固定资产管理信息系统、人力资源管理信息系统、绩效管理信息系统、科研管理信息系统、供应商协同平台、医院决策分析系统,同时建立与前台HIS、RIS、LIS、EMR等业务系统的接口,使医院在运营、财务、预算、成本、物资、固定资产、供应商、人力资源、科研、绩效等方面的管理能力及信息资源整合方面得到全面提升,全面实现集团医院“人财物”管理的可视化、精细化。通过建设医院经营信息管理系统(HRP),同时整合医院各种信息资源,实现基于人、财、物的事前、事中、事后完整管理过程,达到闭环式管理,从而建立起一套以人、财、物基本信息为基础、以预算管理为主线,成本控制为抓手,绩效考核为保障的运营管理体系及全面支撑该体系的全价值链专科医院管理系统。

 

西南医科大学附属医院:由浅入深,逐步规划信息化应用

 

拥有床位2200张的西南医科大学附属医院是国家爱婴医院、卫计委国际紧急救援中心网络医院,在信息化建设上,西南医科大学附属医院则为由浅入深的应用模式。

 

医院一期上线财务、资产(全生命周期管理)、物资等管理;二期上线成本,加强成本核算;于十一后进行的三期,则展开全面深入应用,集团财务、费用预算、费用报销、人力资源、科研项目管理、高值耗材管理、二级库管理、设备效益分析等方方面面都有涉及到,本次信息化主要涵盖了财务部、采购中心、人力资源部、科学技术部和装备部。

 

财务部要求现有系统从广度和深度上加以升级:广度上参与到日常经营活动中去,能分析财务数据提出业务改进建议;深度上将原有的院科两级核算模式深入到病区,按照“权责发生制”原则准确完成收入、费用的归集;随着医院集团化不断发展,加强集团财务管理凸显出来,因此本次特别要求建立集团账套管理模式,系统提供相应分支机构财务信息。

 

医院要求采购中心建立覆盖全院的采购管理平台,通过有效的采购流程管理,提高物资采购的时效性和准确性,防范采购行为风险,同时通过严格的供应商准入管理,防范可能存在的医疗风险。平台要求完成物品管理、分类采购管理、供应商准入及资质管理、设备采购管理、优化采购流程管理、合同管理、化试全流程管理以及统计分析。

 

医院人力资源管理信息系统则将帮助医院从传统的人员编制、档案、变动、考勤等人事管理模式,扩展到人力资源规划、培训与开发、能力保持、能力利用与分析等方面,实现人力资源全流程、动态管理,并针对员工行为采取有针对性的管理举措,为单位吸引人才、保留人才、发展人才准确记录并反应员工动态。系统功能有合同管理、人事档案管理、培训管理、员工福利管理、员工自助、职称管理、招聘管理、考勤管理等。

 

医院希望通过建设科研项目经费管理系统,建立科研项目课题组与管理部门之间的互动管理平台,使相关管理部门能实时动态掌握、了解、监控、课题进度以及相关经费使用的全过程情况。系统涉及管理有过程管理、经费管理、实施管理及经费核算。

 

装备部重点加强科室领用材料的消耗管理如二级库管理、收费材料稽核和高值耗材跟踪等。

 

创新管理保持领先姿势

 

自国家在医疗卫生系统实行新医改,并制定药品加成取消制度以来,医院如何加强管理、降低成本成为其创新发展的首要课题。作为医疗行业各地区的领先医院,率先开始了医院管理革新,在各地引发了通过信息管理系统提升医院管理水平热点。

 

迹象表明,那些原本就属于行业领先的医院已经纷纷行动起来,期待在这一轮新医改中不会落伍,以继续保持领先姿势。而更多不同级别的医院同样不甘落后,正在不动声色中行动着。可以说,医院全面信息化热潮真的来了!刘洲