医疗卫生行业

潜江中心医院:综合绩效考核打破发展瓶颈

 

潜江中心医院“综合绩效项目”的成功上线,一个久未解决的绩效管理难题得到完美化解,上至领导下至职工对新的绩效考核模式都表示认可。这让分管绩效的领导心里的石头终于落了地。


绩效瓶颈


潜江市中心医院(以下简称“医院”)是一家三级综合性公立医院,位于湖北省的潜江市。医院编制床位数近千张,职工人数保持在1100人左右。曾经,医院领导对绩效管理非常头疼。由于内部奖金分配机制的问题,不仅影响职工工作积极性,也导致医生岗位人员流失比较严重。


众所周知,医院属于特殊的行业,在设计绩效方案时,既要体现社会公益性,也要考虑如何通过经济激励,充分调动职工积极,两者的平衡问题让医院非常头疼。

 

通过调研了解到以往医院常用‘结余分成’的奖金计算方式,既不符合国家政策要求,而且在医院管理中凸显的问题也越来越明显。所以,医院急需做出改变,以应对现在的市场环境。

 

寻求改变

 


面对着外部环境和内部压力,潜江中心医院管理者主动寻求改变。2014年下半年,院方开始与金算盘医卫软件公司合作,并成立了“潜江中心医院绩效管理项目组”。


通过对医院发展现状及管理困惑进行探讨、研究,双方最终达成一致,即改变现有绩效薪酬体系,重新制定一套满足医院需求的绩效管理方案,具体需求点如下:


1. 符合国家相关政策,满足三甲医院评审要求;
2. 方案考核到个人,提升职工工作积极性,合理拉开人员类型直接的差距;
3. 注重医院成本控制,提高职工节约意识;
4. 医疗服务质量管理纳入到绩效方案中,充分调动行政职能科室的工作积极性。


以上这四个需求,看似简单,却包含了丰富的管理信息,真正实现起来并不容易。


打破瓶颈

 

 
针对潜江市中心医院的需求,项目组针对性的为其设计了新的绩效薪酬体系,改变以往“结余分成“的绩效考核方式,优化为以工作量奖金为主,以成本控制和平衡计分卡为辅的考核模式。


通过对医院奖金数据的分析,发现医院目前的奖金水平与行业大流相违背。所以,项目组在测算理论奖金时,从工作强度、技术含量和风险程度等方面,对每个岗位的价值进行评估,优化奖金结构,从理论奖金上合理拉开人员类型之间的差距。而实际应发的奖金需要通过工作量考核得到,项目组为每个工作量项目结合难度、操作时间长短及医院导向等因素,赋予固定的单价(分值),作为工作量奖金计算依据,每个职工的工作量奖金是通过客观的业务数据结合工作单价(分值)得到,然后通过成本控制指标和平衡记分卡进行修正,已确保职工在做多事情的同时,注重成本控制和工作质量。


在个人奖金结果计算完成以后,赋予科主任和护士长对部分奖金二次分配的权利,以确保科室管理者的权威性。


初见成效

 


 
新方案设计完成后,通过试点,医院各级职工从开始的不太理解,到现在已经深刻理解方案精神,并可以按方案的指引,积极开展工作。


通过记工作量的方式,能使职工清楚自己干了什么事、干了多少,能拿到多少奖金,解决了医院以往“吃大锅饭“时,职工被动工作的情况,从”要我做“改变为”我要做“。成本控制指标和平衡计分卡指标的设计,使职工做多事情的同时,能注重加强成本控制和提高工作质量。


试点结束以后,潜江市中心医院大多数领导、职工都对新方案表示满意,医院领导表示:“新的绩效方案,改变了以往不公平的奖金分配模式。在实施过程中,咨询公司也积极做好了宣传和培训工作,使职工能够很快的了解方案精神,积极配合院方使方案能够较快落地。相信方案在施行一段时间后,医院的经营问题能够得到改善,内部矛盾也能得到缓解,可以专心迎接来自外部的各种挑战。”


分管绩效的领导表示:“新的绩效方案,体现了多劳多得、优劳优得。职工能够清楚的知道自己做了多少事情,能拿多少奖金,在奖金发放的时候,避免了”扯皮“的现象。通过绩效软件自动计算奖金,从以前的三个人算两周,到现在的一个人花一到三天时间,大大的提高了计算效率,使绩效办有更多的时间和精力去思考如何优化绩效方案。”


临床科室主任表示:“新方案直接核算到个人,避免科室内部分配时容易产生矛盾的情况。同时,方案也为科主任保留了部分奖金分配的权利,不会因为由医院直接核算到个人,而导致科主任的管理权威降低。”


结语


年前,通过金算盘医卫公司与潜江市中心医院的通力合作,潜江市中心医院绩效项目成功上线。该项目,双方共同制定了既符合国家政策,也结合了医院实际情况的绩效方案。通过绩效改革,为职工工作指引了正确的方向,也为医院的管理提供手段,相信在各级职工的努力下医院会更上新台阶!(全文正