医疗卫生行业

滨医:一体化管理的魅力


滨医附院总会计师 王景娃(左三)、财务处长李福忠(左二)为来宾介绍新医院财务成本信息化建设情况

 


山东滨州医学院附属医院是鲁北地区唯一的三级甲等医院,建院至今已30多年。医院现拥有医护教职员工2230人,医院占地面积8万平方米,建筑面积18万平方米,实际开放床位1696张,资产总额10亿元,2010年业务总收入6.5亿元。

医院拥有一支很强的专家队伍。张文博教授等专家获得国务院特殊津贴、全国心电学终身成就奖。

从2000年前后,滨医就开始了科室成本的研讨和试用,采用财务软件的辅助核算功能,建立了初步的科室不全成本核算体系。但随着医疗体制改革的不断深入,医院快速发展及增长,提出了精细化管理的要求。

随着新医院财务会计制度的出台,全成本管理提出了新的更高的要求。此时,滨医相关负责人发现,原有软件在科室成本收入上没有接口,出现了重复录入难、数据对账难、实时处理难、精细管理难等管理瓶颈。

这样的背景下,滨医总会计师王景娃、财务处长李福忠、高级会计师、计算机及会计电算化双学士曹成平科长等相关负责人,开始思考在医院实施全成本管理,将财务业务成本一体化管理。

新医改的使命

2010年底,国家发布新的医院财务会计制度。医院管理层意识到,时机已经成熟,他们立即行动起来,在全国范围内寻找适合新医改的信息化提供厂商。

2011年3月,滨医先后对北京、广东、江苏、重庆等软件公司的产品进行了考察。经过严格招标。

7月底,医院与金算盘公司签署了协议,双方进行新医院会计制度下的财务成本一体化信息系统的合作,并迅速制定初步的项目实施规划。

8月初,滨医成立项目实施领导小组及工作小组,同时金算盘公司专家组进驻医院,共同制定了详细实施计划及工作制度,开始实施。

9月下旬,医院完成8月财务数据、科室支出数据的同步处理报表输出,完成物资、资产管理数据的处理及报表输出。

国庆节后,开始了绩效考核及人事管理系统的实施。

目前,滨医按照“财务成本一体化”新模式,完成了新旧财务会计制度衔接转换的“双轨制运行”工作,达到了新医院财务会计制度的要求,为正式全面推行新制度、新医改作好了准备。

新制度的魅力

金算盘与滨医一起,对新的财务会计制度进行了深度解读,并将这些思想很好的溶入到新的项目中,变化可谓脱胎换骨。

在项目应用特点上,滨医按照新制度要求,建立科目体系、成本核算项目,梳理业务处理流程,建立成本管理制度,将全院科室分为200多个核算单元分类编码,体现层级性。

对直接、间接医疗收入,按照价值规律,等价交换的原则,分别制定收入分配方案,系统进行自动分配归集。将科室医疗成本采用价值转移规律,按谁受益,谁负担;受益多,承担多的原则进行分摊。成本分摊按新会计制度规定的四类三级方式,不同费用成本可以按照不同的属性采用不同的分摊标准进行。、

在平台中的业务处理层面,滨医利用医院已有的基础信息化数据,采用一定的分配方案,通过接口,对数据导入,自动转入财务系统和成本系统。如门诊收入、住院收入、工资、固定资产、药品、材料入库、领用发出、内部服务转账等经济业务数据,直接导入财务成本系统,为财务系统所用。以上数据所涉及的科室对象、项目对象,为成本系统所用,即“财务成本一体化”。

“一体化管理解决了不同系统数据间的信息“孤岛”问题,解决了信息系统数据之间的利用和整合,形成了成本核算精细化,完整的成本效益经济管理平台”,曹科长说。


滨医附院曹成平(前右一)为来宾作新制度财务成本一体化项目工作介绍


同时,平台开放、丰富的定期报表及自定义报表输出,满足新制度及较多的内部管理需要,提供绩效考核基础资料,提供各科室各收支项目及结余分析,通过报表与分析,将以前单纯的、分散式的经济核算提升为系统、有序的经济管理,提高了医院整体管理水平。

通过“财务成本一体化”信息管理思想,实现了新型的“同步处理,一举多得,自然平衡,科学可靠”的“财务成本一体化”管理的新模式。逐步建立以经济管理为核心的系统平台。

一点体会

滨医的财务成本一体化管理进行得相当扎实有效,相关负责人也深有体会。

通过新制度财务成本一体化项目的建设与实施,王总会师认为,它增强了全员的成本意识,形成了全员注重增收节支的良好氛围,为医院提供了一体化、规范化、精细化管理平台,为医院获得较好的经济效益和社会效益打下了良好的基础。

对于该项目的实施,李处长谈了五个方面:一是财务成本一体化工作必须领导挂帅、统筹布局、整体规划、分步实施。二是抓住重点、抓大放小、先易后难。三是多种培训、观念更新、步调统一。四是成立以纪委书记总会计师任组长,财务处长任副组长,人事处、信息管理中心、总务处、国资处,医务处、护理部等参与,按职能分工负责的工作小组。五是制定完善规范的《医院全成本管理制度与办法》、《财务处精细化管理实施方案》等管理制度。六是根据业务及软件特点,对收入支出、内部业务转账、往来客户管理等制定了标准业务数据流转规范等业务操作流程。

曹科长说,金算盘产品中结合了很多新的管理理念和好的管理方法,以财务成本一体化系统实施为契机,借用信息化力量,规范管理流程,使原来想进行但由于各方面限制推动不了的管理措施,得以推进,并将其他医院的先进经验与本院的管理实际相结合、将信息技术的先进理念与本院的业务特点相结合,提高医院管理水平及个人业务知识与管理水平,快速进行新制度信息化切换。

新医改的榜样

眼看新《医院财务制度》、《医院会计制度》就要于2012 年1月1日起,在全国公立医院施行了。紧迫时期,成功实施了新医改平台的滨医自然成为一个榜样,已经在山东产生了“蝴蝶效应”。

为了满足新制度对医院财务、成本核算的要求,与新制度顺利衔接,潍坊医学院附属医院、泰山医学院附属医院、邹平卫生局及其中心医院、人民医院、中医院;东营卫生局及各医院、烟台医学院附属医院、河南三门峡市、河北保定市、邯郸市、江苏徐州市等卫生局领导、主管院长、财务处(科)、信息中心(科)领导及业务人员70多人,先后于9月28日、10月20日、10月22日、10月30日、11月03日、11.月15日、11月25日、12月4日、12月8日、12月9日、12月13日到滨州医学院附属医院,考察学习该院采用金算盘新制度医院经营管理信息平台,按照新制度要求,结合医院内部管理特点,进行“财务成本一体化”信息建设及运行成果等情况。

据称,从9月底到目前为止,滨医已经接待了来自山东、江苏、河北、河南等省市的共60多家医院的参观考察。

通过考察学习,来宾对滨医的新制度信息化建设成果表示了高度的关注及赞同,对金算盘公司在医院新制度及“财务成本一体化”的管理理念、成熟产品、实施咨询、实施管理感到满意,同时认识到新制度施行的时间已经很紧迫,也体会到在医院全成本等内部管理信息化中,“三分软件、七分实施”的道理。希望自己负责的医院也能快速形成这样的全方位的具有医院管理特色的、以“财务成本一体化”为核心的医院经济管理信息系统。