服装行业

红豆集团:企业系统性能力的构建和延伸

        从港下针织厂到红豆集团,从作坊式的集体企业到上市公司,从生在“南国”到跨出国界到了南亚发展,发轫于1957年的红豆集团几十年来的发展经历堪称中国企业转型升级的典范。这其中不乏董事局主席周耀庭先生的审时度势、高瞻远瞩,也离不开集团党委书记、总裁周海江先生的运筹帷幄、亲力亲为,更重要的一点还在于红豆集团在构建企业系统性能力方面的可贵尝试。记者最近对红豆集团信息部主任奚峰的采访,让我们从另外一个角度来审视IT系统在其中发挥的关键作用。

 

红豆集团构建了哪些系统性能力?

 

         何谓“系统性能力”?这个没有见诸经典理论中的词汇实际上是多种概念的综合描述,有“系统论”和“竞争力”的内涵在里面。“系统性能力”至少包括企业战略、品牌建设、人才战略、资本运作、企业管理、供应链思维、全球营销能力和IT建设等八个方面,而这几个方面的相互配合、协调发展是真正发挥系统性能力的重要保证。

 

       1984年,“红豆”商标的注册是红豆集团品牌建设的一个重要里程碑。毫无疑问,“红豆”作为一个服装品牌是一个相当讨巧的,关于相思红豆的爱情传说和唐代诗人王维脍炙人口的诗句自然是可以生发、延伸的品牌内涵。从另外一个角度看,“红豆生南国,春来发几枝?”也蕴含着企业对保持生机活力的寄托和未来发展的美好愿景。可喜的是,现在的“红豆集团”的确也是借着改革开放和全球化的春风,横跨服装、橡胶轮胎、生物制药、地产四大领域,从南国江苏走向了全国,跨出了国界!

 

      “红豆在港下针织厂时代就是一个合伙人制的集体企业。”红豆集团信息部主任奚峰的介绍改变了红豆集团的前身是一家家族企业的看法,“1983年,周耀庭出任港下针织厂厂长,动员职工集资的政策是非常超前的。既解决了企业缺乏资金的问题,也为后来转化为职工福利股和股份制改造埋下了伏笔。”也就是说,在计划经济时代的1957年,港下针织厂就有了股份制的影子。而在1983年,港下针织厂已经在产权明晰和现代企业制度方面做了非常超前、有益的尝试。

 

      “小厂大公司制”可能不是红豆集团首创,但把这个制度执行的范围之广、力度之深是比较典型的。“企业文化是发展的根本,我们以红豆文化为根,把农民的进取心、竞争意识、思维方式符合市场经济的要求。在创业之初我们就有竞争机制,作为企业的一分子,每个人都要有危机意识。刚开始是机械的记工方式,后来到绩效考核、产权效益等等。从1988年开始还采用买卖结算制,所有的车间、仓库以及各个独立部门之间都是一家独立企业,采用买卖结算关系。比如你是生产摩托车的不一定在集团企业内部买轮胎。当时我们就有一个企业做了5年倒闭了,有人质问为什么要这样做?抓效益、抓质量才能抓市场,这也导致我们的企业具有竞争优势,避免吃大锅饭。”奚峰说,“这样的管理制度使集团公司下面有近200家独立法人企业,规模不小,但又反应灵活,竞争力强。”

 

      “十四大”后,“小厂大公司”制度执行得更加坚决,打破了原来的生产经营机构,全部独立核算。“走出车间就国内市场,走出厂外就是国际市场。”奚峰说,“我们当时有个西服厂,就是专门做西服的,同样一个工厂有两个车间,同样一个产品有两个工厂。外资企业来参观的时候,就不明白,这样的管理模式,岂不是非常浪费?每个工厂都有一套管理人员和核算机制,以及有相应的市场,这样就导致有内部的浪费和损耗。但是现在我们还保留这种模式,从区域上是分开的,但是生产的是同样的产品,竞争导致了企业的发展壮大,企业竞争意识非常激烈会导致企业自寻出路。”奚峰举例说:“有一个服装厂面向南方市场和北方市场,产品具有差异化。南方市场竞争激烈,款式时尚要求高;而北方市场稳定,但质量要求高,这样一个产品导致两个方向,一个趋向于时尚;另外一个趋向于质量。一个国内市场为主,另外一个则由南方走向国际市场,这是我们竞争导致的优势,而且,这两个企业都不会有生存问题,因为他们都有自己各自的市场,和竞争优势。”

 

        1996年,“百万年薪全球招聘总经理”轰动一时。自称农民出身的周耀庭开阔的思路一点也不输给年轻人。来自加拿大的陈忠先生在总经理的岗位上给红豆集团带来了新鲜的管理思路。“他比较努力,我们当时聘用了一年,后来又延长了半年。”周海江总裁在接受媒体采访时回顾这段经历,“总经理聘用期结束后,陈忠先生又担任了其它职位。” 很显然,这一过程透射出红豆集团在市场营销、品牌推广和人才战略方面的多重思考。

 

        2001年1月,“红豆股份”在上交所上市,企业开始迈入资本经营。2002年5月,红豆纽约公司在美国BROADWAY1411大厦正式成立。2003年6,红豆进军房地产业。2008年6月,红豆成立中国首个家纺色彩研发基地。9月,国家林业局批准红豆杉高科技生态产业园为红豆杉科技示范园,并走进了中南海。11月,红豆集团财务公司成立。现在的红豆集团拥有十家子公司,并在柬埔寨建立了11.13平方公里的工业园,拥有美国纽约、洛杉矶两个境外分公司,产品出口20多个国家和地区。集团目前有员工2万多名,间接带动就业10万人。

 

        稳健的、可持续地扩张能力反映了企业整体运营的系统性能力。对照我们对“系统性能力”的定义,红豆集团在八个方面都有不错的表现。“集团现在的策略是向规模化、现代化、国际化、信息化、学校化的方面发展,从高管到基层员工都了解我们是在为打造百年跨国企业的目标而努力。”奚峰在介绍集团愿景的同时,也深知这其中需要相应的IT战略的配合和他带领的这支团队的执行能力。

 

IT支撑“系统性能力”的构建和延伸

 

        “我们在十二五期间的信息化投入很高,将达到5000万元人民币,重点投向物流、供应链的完善以及系统集成上面。”奚峰认为,“服装行业做信息化难度本身就比较大,原来一年的投资也达到500万左右。最后要把几个接口整合到一起,形成一个完整的信息化系统。”

 

        事实上,红豆集团现在应用的IT系统就包括金算盘的集团财务管控、九恒星的资金管理软件,还有ERP和其它办公协同软件等,基本上是根据不同的历史阶段采购的软件,在支持形成企业系统性能力方面发挥了重要作用。但随着企业的快速发展和扩张能力的提高,对IT战略和建设实施目标提出了更高的要求,必须从更高的层面来审视和把控IT策略和架构,满足企业的管理需求和整体实力的进一步提升。

 

为什么会选择金算盘管理系统而不是别的公司呢?

 

       “事实上,金算盘是我们在1988年招标方式确定的。”奚峰回顾道,“ 当时我们考察了很多企业,发现金算盘还是比较适合企业的管理方式,比较灵活。金算盘帮我们确定了‘分散+集中’的模式。财务系统上线后,取得了较好的效果。整个集团当时有107个企业,每个企业都有3个人做财务,有380个左右的财务人员,像大部分企业一样,结算要提前15天左右,这个月的10号左右结算上个月的业务。使用财务电算化以后,现在只需要一半人员,而且我们面对从100个亿发展到300亿的结算额,都能在两天内结帐。”奚峰认为金算盘管理系统的灵活性和可控性使集团多年来在财务管控方面有了重大转变。除了财务方面,我们还和金算盘有其他的合作,比如电子商务、资产管理等等,有一部分效果还是比较好的,主要是从财务方面继续延伸。

 

        据江苏金算盘总经理王晓介绍,金算盘也在帮红豆集团做全程电子商务方面的规划布局,希望将其现有信息系统升级迁移到全程电子商务平台上去,助力企业顺应当今迅猛发展的电子商务业务。

 

        在金算盘管理系统之前,红豆集团的7家分公司都是各上各的财务软件。有的上用友,有的上金蝶,有的上金算盘,还有用“管家婆”的。“非常分散,不利于集团的发展。所以,当时集团领导也要求把当时的财力集中起来,我们也不好评估哪个软件更适合我们,包括价格也不太透明,所以我们在江苏省第一个以招标的方式采购一个财务管理系统。”奚峰坦言,没有领导的支持不可能做如此重大的决策。“在实施过程中也不算遇到什么大的困难。当时人工处理财务的难度是很高的,大家对管理软件的认识是非常到位,还是比较统一。难度是财务软件的应用和管理的一致性。有的公司管理比较落后,帐务不规范导致的管理软件的同步性有些问题,但通过提高财务的规范化,使用金算盘管理系统,包括使用其他软件都能提高我们的管理水平,而且更加规范我们帐务的一些处理。”

 

        奚峰认为,尽管市场上ERP产品很多,像SAP、Oracle、用友、金蝶等,但各个产品在管理模式与企业的现实管理模式和战略不尽吻合,几乎没有一款完全适合集团管理的软件。“上述软件公司我们考察了,最后的结论也是如此。比如有的产品线比较全,但也没有完全覆盖整个红豆集团的产品线;比如有的ERP功能,但没有分销,必须用别的公司的分销系统。如果我们用了金蝶、用友的分销系统,但是它没有橡胶、轮胎行业的解决方案。”奚峰说,“我们的做法是,在一个行业里选一个行业内比较先进的管理软件来实施,对不同的行业,主要是为了适合这种管理的需求,再根据不同行业的拓展需求做系统接口,系统集成,这种方式比较适合集团的发展战略。现在是4个主要行业,有可能将来发展到5个或者6个,所以信息化必须适应集团的发展需求。”

 

      “当然还是需要有一些比较成熟的市场化软件。但在不同行业、不同业态下的应用是不同的。比如,我们和无锡企业也合作开发了一套服装行业软件,在我们的一些企业实施得非常成功,但在别的企业就基本上失败了。主要原因还在管理上面,这些还需要探讨如何去规范我们的管理执行。”奚峰对集团把信息化列入集团整体战略中很有感触,“集团领导对信息化手段的应用已经融入到他们日常思维当中了,这也是我们在推进信息化项目比较顺利的一个非常重要的原因。”

 

企业转型能力和岗位角色的内涵

 

       “从企业经营战略的角度看IT”和“从IT的角度来看企业经营战略”看起来是两个完全不同的视角,但实际上可能是一个问题的两个方面。在全球化、信息化时代,企业已经无法不通过这两者的结合就可以开展正常的业务运营了。与此同时,对在不同岗位上的人才知识结构和能力的培养也提出了更好的要求。从某种意义上说,企业转型能力的强弱是基于企业的“系统性能力”的整体提高,这其中也包括了人才战略,也即对企业不同岗位的角色定义和实际能力的相互匹配能力的考验。

 

      “十二五”期间,纺织业将面临集体转型,红豆集团将以怎样的信息化战略支持集团战略转型?

 

      “其实,我们集团的转型在十一五的时候就转型了。”奚峰说在以往的媒体报道中涉及很多,“集团一向注重品牌创新,做好科技开发、人才引进、产品质量和平台建设,争取实现集团壮大突破。及传统产业新兴化,新兴产业生态化,后劲产业国际化,这三化,目前,我们要不断拉长产业链,因为就是靠这种方式才有了我们的今天,这种方式是集团企业发展的一个历史原因,我们开始做服装,后来又做外贸,而且外贸做得非常不错,后来又做摩托车产业,也做得比较好,后来又到轮胎,帘子布,铝合金,羽绒等的发展,产业链的延伸,是红豆集团几十年发展的写照,也是红豆集团保持生命力的重要原因。

 

        信息部主管奚峰的岗位职责在企业的不断扩张转型中被赋予更多内涵。仅仅作为IT系统的导入者肯定是不够的,或者作为企业经营者的一员也不足够,而是需要对企业发展战略和IT战略的足够理解和相互融合。简单说,这是一个需要非常多技能的复合型人才的岗位。最初从事外贸采购业务的奚峰在业务部门的磨练让对集团信息化的建设很有想法,1996年组织成立集团的信息中心,奚峰有了用武之地。

 

       “当时还是比较落后的,软件管理得不到重视。随着信息中心的建立和管理的上升,确实需要有专业的管理人员。现在有40多人,各个公司也有IT管理人员,三级企业也有,大概3-4个人。”奚峰更擅长IT规划,而对涉及不同行业、产品的二级企业来说,如何找到适合自己的IT规划就是成功的关键。“不同企业有不同的管理模式和思想,把IT和管理团队分开更利于行业发展。我们一直认为IT是管理的辅助,管理才是主导。领导对管理的要求看得比较远,产品、销售包括IT系统要结合,IT管理作为企业的一个专门机构设在整个集团的下面。”

 

       “红豆集团一直坚持四大战略,名品、人才、文化、创新。2011年是品牌年,主要是几个项目的建设,加快红豆的人才建设,配送中心,提高知名度、美誉度和满意度、信誉度等等。未来服装业还是比较重要的一块业务,红豆杉销售要达到2万株,轮胎要达到近百万的销售额,还有房地产等。IT系统无论在集团层面的管控,还是在各个子公司、分公司业务中的需求都非常迫切,对我们的挑战也很大。” 奚峰说:“我们希望有更多机会和那些有特色的IT企业合作,取长补短,整合到红豆整体战略中去。”